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华为什么时候与它合作了,是在侮辱华为吗
发布日期: 2019-08-23 11:15:20
998年,成立仅十年的华为引入IBM参与华为IPD和ISC项目的建立,其手笔之大,决心之强烈,是当时业内少见。
除了IBM,华为还曾聘请过埃森哲、波士顿咨询公司、普华永道、美世和合益的咨询师,5年期间共计花费4亿美元升级了管理流程。
一、初体验:华为与IBM
IBM曾经向华为提供西方管理技能培训,并在华为的产品中融入了自己的技术,帮助其从一家本土企业成长为跨国公司。自1990年代末以来,IBM的咨询师便一直与华为合作,目前仍在一些关键项目上为其提供帮助。
2000年,这两家公司宣布合作开发网络设备。2011年,IBM建议华为向智能手机和平板电脑领域扩张,该业务已于2011年为华为贡献了五分之一的营收。
1998年,华为还不太为公众所知,IBM在开始为华为做咨询顾问时,请华为介绍一下组织机构,看到组织图都画得有点乱;而现在去新展厅看看,展板上的介绍、图示、标识等方式都进步很大。
当华为还在南山科技园时,华为对IBM顾问的介绍是:华为跟西方某某公司合作开发什么产品,华为为能与他们合作而感到自豪;而现在,华为是自己开发了产品,提供技术来让别人去做。
IBM在华为进行这些顾问项目时最多达到270人,平时也有20-30人。为华为提供服务的顾问有两类,一类是专职顾问(consultants),对策略、方法、流程有深刻的认识;一类是实际从业者,有丰富实践经验的人(Practitioners)。一些华为同事看待IBM顾问,也是有倾向性的,他们更喜欢的是IBM从事业务工作有实践经验的项目人员,认为他们可以很快地把自己的经验用过来,效果明显。而对于专职的顾问,大家却不太喜欢,认为顾问不如实际从业者,不能迅速产生输出。
每人的经验都不同,没有哪个重要不重要,因为他们的所长不一样。比如,顾问一般沟通能力、表达能力比较好,他可以说出来怎么做以及为什么要这样做;而实际从业者和具体实施的人,他们对实际情况熟悉,但为什么这样做却不一定很深入地理解,两类顾问如何彼此很好地配合,并且能发挥作用,确实是最难的。我们需要两方面的人合作,不要分彼此。
任正非多次说过要重视流程:企业的人是会流动、会变的,但流程和规范会留在华为,必须有一套机制,无论谁在管理公司,这种机制不因人而变。但是流程本身是死的,而使用它的人是活的,需要人对流程的理解。而对流程了解比较多的是管理者,只有他们而不是基层人员,才清楚为什么这样设定流程。
IPD流程本身不是最有价值的,它的管理理念才最有价值。
华为的各级管理者如何管理IPD,他们的理念如何,是要大家去体会和学习的,如果人不改变,流程就是没有用的,就不能深刻理解任总讲话的真实含义。所以要先看自己是否愿意改变?如果不改,顾问也帮不上什么。
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